李荣融"球"评国企改革
“差距不小，但客观讲，这几年的进步也不小。我认为很重要的是要把体制和机制理顺，若不理顺，现在的好我认为是暂时的。就像中国足球队一样，你说不行，有时候一场比赛也踢得不错，但关键是要始终处于这个水平上。我很佩服美国的NBA，它就有一套体制、一套机制、一套制度，使NBA的比赛始终精彩，体育馆里面看球的人总是满的，不像我们的球场，稀稀拉拉没几个人。但那不是一天能造成的，也不是有一队优秀的运动员就能这样精彩，不是，它是有一套完整的体系、有一套制度，有一套选人、用人、比赛的方法。”
——李荣融谈央企和跨国巨头之间的差距
“我们这几年在探索中前进，在竞争中成长。所以我鼓励央企，不断地寻找我们自己的对标对象，瞄准世界一流企业，不断寻找自己差距，一项一项数据比。就像篮球一样，三分球多少，两分球多少，篮板多少，技术分项一分解，强项弱项就清楚了。我们的目标就是一定不辜负共和国和人民的希望。”
——李荣融谈央企如何提高自身的竞争力
“我讲过，不在状态就换人，这是踢足球时教练观察的一个重要内容。所以我也跟有些企业的领导讲，把你换下来不要不高兴，你上场不是为了进球吗？你不在状态，换一个人上去，他能进球，这是我们全队的胜利，有什么不高兴的。候补队员坐在板凳上，你不能说候补队员不具备这个队的水平，他也具备这个队的水平，有时候有的教练换上这个人就进球。我认为在场下看实际上是一种反思，对自己的行为进行反思：我上去应该怎么跑位。”
——李荣融谈央企负责人业绩考核
“有人说国有企业是个培训班，把人培训完了，民营企业挖走了，三资企业挖走了，留不住，我认为这也是国有资产的流失，而且是优质国有资产的流失。计划经济是按计划办事，那时候的人也没有太多意见，你的工资是21级，他的工资是17级，也没有人说话。而到了市场经济，那要按市场经济来评价，不同的岗位、不同的职业，在一个市场上怎么评价这个人是有能力的，或者那个人是没有能力的，或者说是能力不够的，那我又要说到运动员。C罗卖了8000万欧元，那什么价？他值。为什么？你用他，他经常进球，这是他个人的能力，这个价大家就比较好接受。”
——李荣融谈央企高管薪酬
央企改革者李荣融的光荣与梦想
自称球迷，爱好足球篮球；实干、勤奋、坚韧、坦诚、专注，喜欢向下属推荐书籍，被外界称为国资守护人：这就是李荣融。
8月24日，66岁的李荣融像一位老船长一样，卸任了国务院国资委主任一职，正式告别他掌舵7年的央企“航空母舰”——国资委。担任国资委首任主任一职以来，李荣融行事“低调”，曝光率不高；颇具戏剧性的是，他的离任倒引起了社会各界极大的关注，曝光率由此达到顶点。
现年66岁的李荣融出生于江苏苏州，当过工人，干过车间主任、副厂长、厂长。2003年国资委成立，李荣融由国家经贸委主任转岗第一任国资委主任。
李荣融出掌国资委之初，外界并不看好，认为李荣融接了一个不好干的差事。实际上，李荣融对于自己的职责和所处的环境也有清醒的认识。2002年年底，李荣融在一份报告中称：“国有企业改革20多年来，能改、改好的问题已经基本得到解决，剩下的都是难啃的骨头”。
如何啃下这块“难啃的骨头”？这就是李荣融作为国企改革总设计师的任务和职责。
7年来，遵循“多干事，少说话”的原则，李荣融在荆棘路上锐意前行，坚定地探索国资管理和国企改革之路。在位7年，李荣融成绩斐然：率领国资委开足马力，推进央企重组整合，带领央企积极参与世界经济；雷厉风行，启动央企负责人业绩考核，威逼央企大佬签业绩*令状；坚韧坦诚，推进央企董事会建设，探索解决国有企业弊病的终极道路……
国企改革并未结束，国资管理仍需继续向前推进。但不难断定的是，李荣融将被历史记住，他定将在中国国企改革史上留下浓墨重彩的一笔。
做大做强央企“我喜欢跟高手较量。我认为，和高手的较量，尽管有失败、有痛苦，但一定会有提高。”
回望过去7年，在国资委肩负的多项重任中，李荣融完成得最出色的，就是国有资产的保值增值。
在李荣融的领导下，央企资产总额从2002年的7.13万亿元增加到2009年的21万亿元，年均增长16.74％；营业收入从3.36万亿元增加到12.63万亿元，年均增长20.8％；实现利润从2405亿元增加到8151亿元，年均增长19％；上缴税金从2915亿元增加到11475亿元，年均增长21.62%，累计向国家上缴税金5.4万亿元。
“1998年朱镕基总理提出三年国企脱困时，全国国企一年的总利润才213亿元，现在我们中央企业，一个月利润就有近千亿元。”央企7年来的表现让李荣融如释重负。
更令李荣融满意的是，在美国《财富》杂志公布的世界500强企业中，中国的央企每年都在增多。2010年公布的世界500强企业中，上榜的中央企业共有30家，比上年增加6家，比2003年增加24家。
有人认为，央企发展、利润激增是因为其垄断地位，是因为有国家的照顾。对此说法，李荣融不以为然。他反问道：“世界500强的宝钢是垄断企业？中铁、铁建、中国建筑、中国交通建设等都是建筑企业，建筑业怎么垄断？它们都是在竞争中成长起来的。”
如果说在经济“顺风顺水”的情况下取得良好业绩，还不足以让人对央企竞争力刮目相看的话，那么在2008年全球金融危机的冲击下，李荣融率领央企取得的表现则足以令人信服。
危机爆发之时，李荣融在一次会议中及时向央企发出了预警，要求央企“捂紧钱袋子”，“把困难的时间准备得长一点，把困难的程度估计得重一点，把应对的措施准备得足一点”。
当美国次贷危机演变成全球金融危机，当危机从金融领域波及实体经济，中国央企却成功抵御了这场百年一遇的全球金融危机的冲击。2008年，央企上缴了10426亿元税收，创造了6961亿元利润。尽管数据较前一年有所逊色，但已足证李荣融的远见卓识和央企竞争力的提高。
“鼓舞士气，给世界信心。”李荣融如此评价央企在金融危机中的贡献。但这并未冲昏李荣融的头脑，他深知央企缺陷：央企过去7年进步很大，但主要依赖于我国经济的高增长。与跨国公司相比，中央企业的核心竞争力还不强，自主创新能力仍有很大差距。
差距就是动力。李荣融开始引导央企通过与国际跨国巨头进行对标找差距，提升管理和业绩水平。“我们这几年在探索中前进，在竞争中成长。说实话，我喜欢跟高手较量，我认为和高手的较量尽管有失败、有痛苦，但一定会有提高。所以我鼓励央企，不断地寻找我们自己的对标对象，瞄准世界一流企业，不断寻找自己差距，一项一项数据比。”7年来，李荣融对国有企业做大做强的信仰和梦想从未动摇过。他倔强地认为，“国有企业一定能搞好”。他殚精竭虑，虚心学习；主编《筚路蓝缕：王永庆开创石化产业王国之路》一书，在央企中推广王永庆的管理经验；向央企负责人隆重推荐《未来企业之路》，希望央企负责人了解“未来企业”的蓝图。
他坚毅、果敢、不服输、勇于挑战的性格，推动着央企向新的高峰挺进。
强力推进央企重组“在两年时间内成为各行业的排头兵，达不到的趁早找对象，否则肯定要调整——不是你调就是我调！”
做好央企布局和结构调整则是李荣融执掌首任国资委主任的另一项必须取得积极进展的使命。
2003年7月10日，李荣融主持了国资委成立以来的首次央企工作会议。会上，李荣融向各家央企发出通牒：“在两年时间内，成为各行业的排头兵，达不到的趁早找对象，否则肯定要调整——不是你调就是我调！”
在李荣融看来，央企重组步伐必须加快。“该卖的卖、该并的并、该放的放”，“国有企业不能再犯以前的错误，就是什么行业都搞，那是不合适的，也是行不通的，事实证明也是不对的。现在已经很明确，涉及到国民经济命脉的、涉及到国家安全的应该由国有企业来做，其他领域我认为都可以放开。”李荣融对自己的担子有清醒的认识。
“我们计划中央企业最后就保留80至100家，最多剩100家。”李荣融所确定的这一整合目标贯穿其整个任期。对准这一目标，李荣融在任期间雷厉风行，以其“铁腕”手段和巨大的勇气力推央企重组整合。
在过去7年里，央企数量由2003年的196家重组至目前的123家，今年底重组至100家的目标也近在咫尺。与此同时，央企剥离非主业资产的速度也在加快。
看似简单的数据背后，实际上是外人所不知道的困难。一方面央企重组要考虑有关央企负责人的职务安排，另一方面也不能让企业员工下岗形成社会不稳定因素。对于7年来央企重组整合过程，李荣融坦言“很不容易”。
“在现有条件环境下，企业的重组搞不好就形成一些新的不稳定因素。企业重组就要对其资产进行调整，不调整、不重新配置，效率就难以提高，1+1最多等于2；要想1+1大于2，就要对现有的资源进行重新配置，提高它的配置效率。但在这个过程中，有的人收入可能提高，有的人职务还得让出来。这个过程不是太容易。”李荣融一次与友交流时坦言央企重组之复杂、之困难。
知难而退显然不是李荣融的作风，望而却步也不是李荣融的性格。由于李荣融的极力推进，目前央企重组整合已进入高潮阶段，其中国务院确定的将央企数量减少至100家以内的目标将在下半年完成。此外，央企重组范围已经不仅仅局限于央企之间，央企参与并购地方国企，甚至参与全球资源配置的事件也不断发生。
这正是李荣融所乐意看到的。在此之前，李荣融以中国三大石油公司营运额加起来比不上艾克森美孚一家为例说明，中国目前拥有的跨国公司数量不多，中国企业规模和整体实力与中国在国际经济社会中的地位和作用还很不相称。因此，必须加快培育一批具有国际竞争力的大公司、大企业、大集团，提高参与全球资源配置和产业整合的能力。
李荣融以其广阔的视野描绘央企发展的百年大计。他多次在公开场合语重心长地表示，央企要加快走出去步伐，推动经济全球化的进程，加快培育一批具有国际竞争力的大公司、大企业、大集团，提高参与全球资源配置和产业整合的能力。
大力推进央企公司治理“企业能不能搞好与所有制没有关系。遵循企业发展规律，国有企业一定能搞好。”
温家宝总理曾指出，国有资产管理体制改革极具挑战性，极具探索性。国有企业可不可以搞好，能不能设计一种制度使国企在今后发展过程中摆脱计划经济留下的后遗症，在国资委成立之初，很多人对此表示怀疑。
“国有企业困难的那三年，国家财*也很困难。那时候央企全年的利润才200多亿。”李荣融深感自己责任重大，因为他需要探索一套制度，使国企保持活力。这不仅是中国的难题，也是世界性的难题。
“国资委成立这几年来，要说大的贡献，我认为就一句话：国有企业是可以搞好的。这是世界性难题，也从各种途径在做，而至今为止，做成功的可能就是中国了。”7年求索之后，李荣融对国企管理已胸有成竹。
在国资系统内，都非常熟悉李荣融的两个著名说法——“企业能不能搞好与所有制没有关系”；“遵循企业发展规律，国有企业一定能搞好”。回顾这些年的国企改革，李荣融认为，管理体制的根本性变革为国有企业改革发展提供了强大动力。7年来，李荣融领导的国资委所做的国资管理基础性工作包括：基本建立国资监管组织体系，基本形成国资监管法律法规体系，初步建立国资保值增值责任体系。
在最初确定国资委“管人、管事、管资产”的管理体制后，李荣融就曾对表示，“三管”中最难也最重要的是管理人。如何管好人，成为李荣融探索国资管理制度建设的核心。从管住央企高管出发，李荣融提出了“不在状态就换人”的理念。
业绩考核办法结束了长期以来央企负责人“有任命没有明确任期，有职务没有严格考核，薪酬与业绩不挂钩”的历史。一句“不在状态就换人”使央企大佬们紧张起来。“在李荣融的手里，国有大企业的老总不再那么好当了，一切要用业绩说话。”不少央企高管感叹。在李荣融的推动下，业绩考核让央企负责人有了危机感，更有了向前冲的动力。
公司治理结构更是李荣融关注的重点。在他看来，国企能不能搞好，关键在公司治理结构上。“自己决策、自己执行、无人监督，没谁能制约他。”李荣融对原三九集团掌门人赵新先的落马深有感触：“这是一个最好的例子——法人治理结构不健全的毛病。”
为改善央企公司治理结构，李荣融做的两件事让人印象深刻：一是推动央企进行股份制改革并上市，二是推动央企董事会制度建设。
“在资本市场上市以后，筹集来的资金快了，我们发展很快，这就是抓住了机遇。但我认为更重要的是，上市改善了公司治理结构。”李荣融说。数据显示，当前央企80%的资产已进入上市公司，已有20多家央企实现了整体上市或主营业务资产整体上市。实践证明，上市对改善央企治理结构、提高透明度、理顺*企关系都有很大的好处。
李荣融更是对央企董事会制度寄予厚望。2004年，李荣融率团赴新加坡淡马锡公司总部访问，目的就是学习如何建立国有全资公司董事会的经验。从2005年10月起，国资委着手推进中央企业建立董事会试点工作，进一步促进企业完善公司法人治理结构。根据规定，公司董事长与总经理原则上分设；公司总经理担任董事，公司副总经理、总会计师原则上不担任董事。
目前，共有宝钢、神华、中国房地产开发集团公司、中国冶金建设集团公司、新兴铸管集团等30多家央企开展了董事会试点，其中大部分试点企业的外部董事达到或超过董事会成员的半数，一些企业进行了外部董事担任董事长的探索。
李荣融说：“公司治理已经破题，但不能说完成了。这个问题不解决，很难保证我们的企业未来一定很好。”被李荣融称为“央企生命线”的公司治理建设任重道远。李荣融艰难地开了好头，并指明了方向，但今后的路依然漫长。
央企续写改革大文章“突破什么？就是在企业的体制、机制和制度上，建立一套适合中国特色环境要求的企业治理结构。”
国资委因国企改革和国资管理而生，而李荣融毫无疑问是值得称道的一位兢兢业业的开拓者，他掀开了国资管理和国企改革新的一页。由于国企改革的艰巨性，他任内未及完成的事业将由继任国资委主任——55岁的前国家质检总局局长王勇继续推进。
在这些未及完成的事业中，央企重组是当前最受关注的一项。目前央企重组已进入关键时刻，在接下来的4个多月时间里，央企户数必须降至100家。眼下，由国资委设立的新的资产管理公司——国新资产管理公司已筹备完毕，其主要职责是将一些规模较小、微利、效益差、应退出市场的央企纳入怀中，由此完成央企重组的第一阶段目标。
然而，国新资产管理公司的成立仅仅解决了央企重组户数问题。在今后的发展中，国新公司将如何处置纳入其中的数十家不同行业的、规模较小的央企？国新公司的定位是什么，它将如何完成使命？国资委主导的“拉郎配”式的重组能够使央企又大又强吗？此外，重组完成后，如何增强集团的管控能力也成为央企重组中必须解决的关键问题，这将直接关系到整个重组进程能否顺利进行。
在全国人大财经委员会国有资产法立法起草小组成员李曙光教授看来，成立一个国新公司解决不了我国国有企业根本上的问题。比如，很多国有企业效益不高，公司治理结构不完善、在实际运行中还是存在主业副业经营混乱以及管理体制等问题，这都需要综合各种手段去解决。
央企公司治理依然步履维艰，是李荣融未及完成事业中的一个核心问题。李荣融表示，未来国有企业改革的最大难点是公司治理问题，目前改革已经破题，规范的董事会试点已经搞了多年，目的就是要突破。“突破什么？就是从企业的体制、机制和制度上，建立一套适合中国特色环境要求的企业治理结构。”
央企要真正成为企业，国资委要成为大股东，必须寻找一个为出资人负责的董事会。但由于53户特大型央企负责人的任命权仍在中组部，这意味着在董事会试点工作的推进中势必会遇到一些制度上的障碍。
同时，目前参加董事会试点进行公司制改制的企业太少，示范带动力较弱，董事会试点有所触及、但还未根本触动国资委组织运行体制和股东行为方式的变革。有专业人士认为，央企公司制改制的企业越多，董事会建设力度越大，就越能真正驱动国有企业各项改革。但遗憾的是，目前央企中公司制企业仅为32户，更多的央企还是《全民所有制工业企业法》注册下的企业。
尽管如此，“事未尽则功已成”。如今，“舵手”李荣融已告别央企这艘巨舰，但历史不会忘记他，李荣融这个名字，在今后的日子里也必将被多次提起。